Den nya organisationen innebar nya ledningsfunktioner. Blockorganisationen var skrotad, vilket innebar att blockledningen försvann. Chefen för primärvårdsområdena skulle inte längre vara läkare utan professionella administratörer. Kvar fanns några stabsfunktioner: Distriktsöverläkaren, som blev ledningens läkarrepresentation. En tandöverläkare representerade den till primärvården nu knutna folktandvården. Primärvårdsföreståndarna blev också kvar i varje primärvårdsområde.
Landstingets ledningspolicy
ÓGrönt ljus för nya idéer, egna initiativ och sunt förnuftÓ heter en skrift som lyfte fram den ledningspolicy för landstinget i Älvsborg, som antogs av landstingets förvaltningsutskott 1986 i samråd med landstingets förvaltningschefer. Ledningspolicyn innebar bl.a. :
– Personalen är landstingets viktigaste resurs och ska därför ges möjligheter att utvecklas. Det är chefens ansvar att stödja och uppmuntra idéer och visioner och erfarenheter som personalen besitter.
– Besluten ska flytta ut så nära verkligheten som möjligt. I stället för att styra med regler i varje detalj, ska kunskap och sunt förnuft få råda. Beslutsvägar ska förkortas för att tiden mellan idé och handling inte ska bli för lång.
– Det ska finnas en öppen dialog för att skapa förståelse för verksamhetens mål, omfattning och kostnader och resurser.
– Det ska finnas mätbara mål, som ska vara realistiska och följas upp.
– Detaljbeslut fattas av de ansvariga ute i verksamheten inom ekonomiska ramar och riktlinjer.
– Chefen måste våga pröva nya sätt att arbeta och ska inte behöva vara rädd för att misslyckas ibland.
– Byråkratin ska minskas och så få beslutsvägar som möjligt ska finnas.
– Vi är till för allmänheten. Vi måste ständigt förbättra vår service, Vi måste ha mål för servicen.
– Det är verksamheten som skall bestämma vilken service man ska ha.
– Administrativa enheter ska göras så små som möjligt.
En satsning på utbildning av chefer på olika nivåer gjordes på bred front. En av dessa var avdelningsföreståndarutbildning för att stärka och utveckla arbetsledarrollen i en decentraliserad organisation för att utveckla vården mot helhetssyn, kvalitet, kontinuitet och tillgänglighet.
Gunnar Palmqvist, primärvårdchef i Lerum
När Gunnar Palmqvist anställdes som förvaltningschef inom Lerums decentraliserade primärvårdsnämnds kansli var han först på plan. Det blev att bygga upp formerna, skaffa lokaler, anställa folk. – Ingenting var förberett. Jag fick börja från scratch. Inte ens nämnden var utsedd så jag jobbade direkt mot landstinget.
Gunnar Palmqvist kom den 1 juli 1985 till Lerum, från Göteborgs sjukvård där han under ett 15-tal år hade sysslat med att bygga upp den distriktssjukvård som då var aktuell.
Ur en intervju med Gunnar Palmqvist:
– Det hade börjat bli kärvt i Göteborg. Vi hade redan då börjat känna av de ekonomiska neddragningarna. Älvsborgs läns landsting kändes framåtsyftande, positivt och kreativt. Och det fanns ekonomiska resurser.
En annan morot var att Lerum redan i den gamla organisationen var känd genom sitt utvecklingsarbete på 70- och 80-talen.
– Jag hade genom skrifter och artiklar lärt känna Bengt Dahlin som en föregångare i primärvårdsutveckling. Det arbete de utfört i Lerum var en bra grund att stå på för att utveckla ett förebyggande hälsoarbete.
– Jag upplevde också alltid Lerum som förändringsbenäget. Det var inget stånk och stön inför förändringar.
Uppgiften var att omvandla en organisation från att ha varit stor och hierarkisk till mycket lokalt inriktad. Det var den tid då offentliga sektorn skulle bli mer serviceinriktad och det tog också den nya primärvården till sig. Hälsofrågorna skulle tydliggöras för folk i närsamhället.
Den organisation Gunnar, och så småningom hans medarbetare, byggde upp blev demokratisk till sin karaktär. Den bestod av vårdcentralerna och tandvårdsenheterna i Lerum. Floda och Gråbo. Enheterna fick stora befogenheter. Man försökte göra dem ÓsjälvstyrandeÓ. Cheferna fick mandat att vidareutveckla verksamheten. Någon stark distriktsöverläkare behövdes inte.Gunnar Palmqvist:
– Vi gled in i ett mycket aktivt förebyggande hälsoarbete med en stark FoU-enhet. Tyvärr är det sådant som först på stryka på foten i sämre tider. Men om man lyckats sätta sin prägel på att det vid varje vårdcentralsnivå tänks förebyggande kan i och för sig den centrala FoU-enhetens roll tonas ner.
Och det fanns en enormt positiv framåtanda. Även om vi klagade och knorrade hade vi en god uppbackning från landstingsledningen.
Gunnar beskrev skillnaden mellan Lerum och Göteborg så att man i Göteborg är duktig på administrativ teknik, att göra saker och ting rätt, men varit dåliga på att förändra och utveckla arbetet. I Älvsborg är det tvärtom. Tiden mellan idé och handling är kort och den administrativa tekniken går lite på känn.
– Det fanns många saker vi utvecklade och det är synd att det inte fanns en bättre koppling in i landstinget med alla nya idéer. Lerum fick hållas lite för sig själva. Man var ofta tidigt ute med förändringar som skulle komma. Men man blir inte profet i sin hemstad
Från sin horisont hoppades Gunnar på en utveckling som förde samman primärvård och primärkommunal verksamhet under ett tak. Han var rädd för följderna om primärvården, på grund av sin ringa storlek, åter lyftes över till länssjukvården och inte längre kunde värna sin primärvårdsprofil.
– Resurserna måste komma kommunens invånare till del. Om vi var duktiga i Lerum och bidrog till minskade vårddagar på Alingsås lasarett så fick Lerumsborna aldrig del av de sparade pengarna. – Det var det som skulle vara poängen: Att man tillsammans hade ett kommunalt befolkningsansvar och bättre kunde fördela de gemensamma resurserna.
1989 bytte Gunnar både arbete och arbetsort. Han blev stadsdelschef i Majorna i Göteborg.
Gunnar:
– När ÄDEL-beslutet kom kunde man direkt läsa ut att Lerum aldrig skulle få fortsätta vara ett eget primärvårdsområde i längden. Eftersom jag bor i västra Göteborg var det tillräckligt långt att pendla till Lerum och man kunde misstänka att det skulle bli Vänersborg en dag.
Kerstin von Südow
Kerstin von Sydow anställdes som ekonomichef när den nya primärvårdsorganisationen bildades. Kerstin: – Gunnar arbetade med det organisatoriska, jag med ekonomin. Det var en utmaning och det var roligt. När Gunnar Palmqvist försvann 1989 tog Kerstin över hans arbete.
– Men inte hans ledarstil. Jag har haft min egen.
Och Kerstin von Sydow trivdes lika väl med sitt nya arbete som primärvårdschef.
Kerstin deklarerade i en intervju:
– Jag tror på det nära ledarskapet. Lerums primärvård är precis lagom stort för det. Det är överblickbart.
– Det var sex verksamhetschefer och jag som utgjorde ledningsgruppen. Det fungerade utomordentligt bra.
Sedan 1989 kombinerade hon sina kunskaper i ekonomi med chefskapet för Lerums primärvård och tyckte att det fungerar bra. Fördelen var att hon kände att hon hade greppet även om ekonomin.
Kerstin:
– Chefsjobbet är oerhört omväxlande. Ingen dag liknar den andra och alla är för korta, sade Kerstin med ett leende.
– Sen var det klart att det var mycket möten och tragglande också. Men en stor fördel var att det var ett så litet område.
Det hela byggde på duktiga chefer ute i verksamheten.
Kerstin har också fortbildat sig - i psykologi och data.
– Men jag har ingen medicinsk utbildning, betonat hon.
– Jag har ett klappande hjärta för FoU-verksamheten. Den intresserar mig verkligen. Den fackliga kunskapen får jag av andra. Jag känner mig ödmjuk inför medicinsk och odontologisk expertis och det skulle aldrig falla mig in att ta ett beslut utan att först lyssna på dem som kan, sade Kerstin och tillade:
– Det var nog till och med en styrka i det här arbetet att jag varken är tandläkare eller läkare. Jag behöver inte ta någon kollegial hänsyn.
Om ledarskapet och dess innebörd:
– "Kerstin är som hon är" hörde jag ibland. Och det är nog sant. Jag har alltid känt att jag har det där med ledarskap naturligt. Man måste vara bestämd, våga fatta beslut och visa att man tror på sin sak.
– Det är viktigt med goda relationer, och ett gott humör hävdar Kerstin. Man måste vara lojal mot landstinget och ha en god relation till politikerna. Det tycker jag vi hade här, framför allt presidiet.
– Lika viktigt är att man känner sig hemma i sin roll som chef gentemot sina medarbetare. Det måste finnas en balans mellan att vara öppen och sig själv å ena sidan och agera chef å den andra.
– Det var en mycket fin stämning mellan oss på kansliet. Hon karaktäriserar det som ett nära samarbete där hon lämnade stor frihet under ansvar. – Och de stöttade mig, kritiserar inte utan försöker finna lösningar och vägar.
– Sen kan jag faktiskt en hel del - kunskap jag skaffat mig under de 20 år jag arbetat.
Att hon ställde höga krav på sina medarbetare var hon medveten om. Hon tror att de uppskattar att få ta ansvar. Men samtidigt blev det mycket för var och en i och med att personalstyrkan minskade de senaste åren.
– Ibland kanske arbetssituationen blev pressande, medgav Kerstin. Men jag pressade faktiskt mig själv också en del.
– Och det var ett gott gäng, mycket humör, en stor öppenhet. De sade allt emot, säger Kerstin med ett skratt. Även om Kerstin trivdes fanns det naturligtvis saker hon skulle velat förbättra. Inte fullt så många järn i elden var en sådan sak.
– Det skulle vara fint om det funnes mer tid för t ex att gå in och analysera bokslut, mer verksamhetsuppföljning, mer tid med tjejerna härute och prata, åka ut till enheterna och vara med och fika.
Och visst hände det mycket under dessa år i primärvården. Servicen ökade genom att vården anpassades mer till befolkningens behov. Öppethållande, tillgång till specialister på vårdcentralen, utökad barnmottagning är några exempel.
– Man kan säga att vi konstant ökade servicen mellan 1986 och 1994, säger Kerstin inte utan stolthet. Men påpekar samtidigt att det finns två sidor - dels hur personalen tyckte arbetet utvecklats, dels hur Lerums befolkning såg på vården.
Enkäter har visat att Lerumsborna var mycket nöjda med vårdcentralerna och tandvårdsklinikerna.
Datoriseringen har betytt mycket för utvecklingen. Patienterna får snabbare besked och läkarna slipper springa och jaga tidböcker.
Den administrativa sidan är idag totalt datorberoende. Löner och ekonomi - allt är datoriserat. – Det är en enorm utveckling, sade Kerstin.
En sak man satsade mycket på inom primärvården var arbetsmiljön.
Ergonomiskt riktig utrustning för tandläkarna var ett exempel.
– Det var en mycket medveten satsning. Mår man bättre på jobbet och inte har ont blir man mindre trött. Vi får helt klart igen det vi satsar på arbetsmiljön.
Att man tvingades göra neddragningar och minska primärvårdskansliets personal var en utveckling som Kerstin inte precis jublade över. Men samtidigt såg hon det som viktigt att även dra ner på administrationen i tider när det totalt sett blir minskade ekonomiska ramar.
–Att vi anpassade oss till det ökade respekten hos andra, tror hon. Och det var en stor fördel när vi flyttade till vårdcentralen. Det blev inte så lätt "vi" och "dom".
– Egentligen skulle vi ha suttit både i Gråbo och Floda också om det varit praktiskt möjligt.
Solweig Kärrman
Den första december 1985, när Lerum blev eget primärvårdsområde, anställdes Solweig som primärvårdsföreståndare med ansvar för äldreomsorgen i Lerum. Dessförinnan hade Solweig sedan 1983 varit primärvårdsföreståndare i Götaälvdalen (Ale och Lilla Edet). 1984 beslöts att Ale och Lilla Edet också skulle vara två separata primärvårdsområden, som Solweig under ett halvår hade tjänst i. Den första tiden som föreståndare i Lerum var hon placerad i Alingsås då kansliet i Lerum ännu inte fanns i sinnevärlden. Ett kansli inreddes 1988 i hyrda lokaler på Åsenvägen i Lerum. De planerades helt av personalen själva och blev mycket funktionsdugliga. Solweig:
– Det var under de goda åren. Uppbyggnaden av den lokala administrationen var jobbig. Vi fick inte mycket stöd under dt första steget till decentralisering. Birgitta Klintberg och Birgitta Elfström som personal- respektive ekonomiassistent förde med sig mycket erfarenhet till det nya kansliet. Datorerna blev en stor hjälp i arbetet.
I Lerum var Solweig ansvarig för utvecklandet av hemsjukvården. Och även avvecklandet eller snarare överförandet till kommunen i och med Ädelreformen. Det behövdes bl.a. utbildning av personal vid övergången.
Solweig blev den andra hälsoplaneraren i Lerums primärvård i början av 90-talet då Anita Glanz (se nedan) gick över till att bli egenföretagare och konsult.
Anita Glanz
Anita Glanz, barnsjuksköterska, vårdlärare, klinikadministratör, fick Lerums första hälsoplanerartjänst. Egentligen hade hon sökt föreståndartjänsten på Lerums vårdcentral för att få jobba med personalutveckling. Hon och Gunnar Palmqvist blev först på plan i det nya kansliet. Anita attackerade i stället hälsofrågor inom organisationen. Ett allmänt hälsomedvetande hos dem som jobbade inom vården var målet. Anita:
– När vi började med rökavvänjningskurserna vågade man knappt ifrågasätta rökning. Det tog tio år innan trenden vände. Hon försökte hitta dem som ville jobba offensivt med hälsoarbete, ÓpeppadeÓ och utbildade dem. En del fick ledigt från ordinarie arbete en tid för att arbeta med utvecklingsprojekt. Detta var möjligt när utvecklingsenheten i Lerum startade.
Hälsoarbetet stod och stampade hade inte full acceptans. – Det blev någon sorts trötthet över det hela så Anita drog sig ur och gick över att bli egenföretagare, konsult i början av 90-talet med arbete att följa upp det stora arbetsmiljöprojektet ÓRätt till hälsaÓ. 1993 slutade hon helt i primärvården.
Bengt Dahlin
Efter tiden som blockchef blev Bengt distriktsöverläkare i Mittenälvsborg och verkade då för att stärka utbildningen av läkarna i området. Man samlade läkarna i Mittenälvsborg varje månad en eftermiddag på Nääs för att på primärvårdsläkarnas egna önskemål fördjupa sig inom olika områden med hjälp av bl.a. inbjudna organspecialister. Några läkemedelsföretag var ej inblandade i efterutbildningen. Bengt engagerades också i centrala utbildningsfrågor och kursverksamhet kring läkares utbildning, bl.a. Provinsialläkarfondens FoU-kurs 1984 tillsammans med Lennart Råstam..
Det blev också mer tid för utvecklingsarbete och vid den nya vårdcentralen i Gråbo (1978), där Bengt blev betjäningsområdeschef. Man satsade där på utveckling av vårdinformationssystem, som beskrivits på annan plats. Även projekt inom förebyggande vård genomfördes.
När Lerums utvecklingsenhet körde igång 1986 fick BD heltidstjänst vid enheten med samordningsfunktion. Utvecklingsenheten i Lerum fick fart med en mängd projekt genom medarbetarna och övriga primärvårdskollegor. Samarbetet med Spri fortsatte i form av olika projekt för utveckling av datorjournalen bl.a. hur data skulle kunna säkras för framtiden i de olika systemen (bl.a. Datagrundjournal. Datorisering av informationssystem vid Gråbo vårdcentral. Spri rapport 282.1990, Användarnas krav på datorstödd vårddokumentation. Spri rapport 416. 1996, Långtidslagring av patientinformation, Spri-rapport 455. 1997 och ett av Spris sista projekt inom IT, Långtidslagring av elektronisk vårdinformation i XML-format, Spri-rapport 943. 1999).
I den nya ledningsorganisationen blev Bengt en av stabspersonerna i egenskap av distriktsöverläkare.
Spelplan för Lerums primärvård
Lerums primärvårdsområden lika med Lerums primärkommun hade 1990 32 000 invånare. Primärvårdsområdet var indelat i sju betjäningsområden, som vart och ett leddes av en betjäningsområdeschef underställd primärvårdschefen.
Chef för betjäningsområde med öppen primärvård är en läkare, för sjukhemmet en sjuksköterska med administrativ utbildning och för vardera tandvårdsenheterna en tandläkare. Betjäningsområdeschefen i den öppna primärvården hade en avdelningsföreståndare till hjälp att leda verksamheten efter de befogenheter som tilldelats henne.
ÓVi vill ge våra uppdragsgivare – kommunens invånare – den allra bästa hälso- och sjukvården. Vår service handlar om livskvalitet och läkekonst.Ó
Så började den verksamhetsidé som antogs av Lerums primärvårdsnämnd 1988. Den upptog hälso- och sjukvårdsmål, service- och kvalitetsmål för verksamheten och vilka spelregler som gällde för dessa.
Verksamhetsidén för Lerums primärvård sammanfattades i en spelplan. Den skulle användas för att ge personalen kunskap om landstingets nya ledningspolicy och vad som gällde för Lerum.
Den gemensamma ledningsgruppen, de sju betjäningsområdescheferna, hade ett stort ansvar för verksamheterna och kunde fatta de flesta besluten själva vad gällde personal och ekonomi. Enhetscheferna ledde verksamheten genom föreståndare, vilka var nyckelgrupp av ÓmellancheferÓ.
Ledningsfilosofin.
– Vi måste bli 1% bättre på 100 saker inte 100% bättre på en sak
– Vi är till för kommuninnevånarna – inte tvärtom.
– En nöjd patient är vår viktigaste tillgång.
– Förändring – det naturliga tillståndet.
– En människa som inte har information kan inte ta ansvar. En människa som har information kan inte undgå att ta ansvar.
– Det viktigaste för en människa är att veta att hon behövs.
– Tala MED varann inte OM varann.
É Fråga inte om lov – Du kan få NEJ!
till ny organisation igen